“杨元庆：联想过去太关注营业额 未来将以顾客为导向”

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4月11日，一年一度的联想新财年全球誓师大会第三站在北京举行。 在今年的大会上，杨元庆谈了两件事。 一个是三波战术，另一个是顾客导向。

杨元庆表示，三波战术是从单一业务向多元业务转换的实现路径，从以产品为中心向以顾客为中心的转换，是新形势下联想执行战术、获取顾客和市场的关键。

杨元庆指出，如果三波战术是联想从单一业务向多元业务转变的实现路径，那么从以产品为中心向以顾客为中心的转变，就需要推进从组织模式到业务模式、从管理方法到文化的根本性转变。

以下是杨元庆在这次誓师大会上的主要演讲复印件。

首先是三波战术。 联想未来的大方向，联想的愿景依然不变。 联想需要为客户提供更丰富的智能终端和强大的云基础架构，整合APP、服务和卓越的体验，让人们生活得更好，工作得更有效率。 基于这样的愿景，联想制定了清晰确定的三波战术:

第一波，电脑业务，这是联想的核心业务，是联想碗里的饭，联想必须保持其领先地位和良好的盈利能力。 另一方面，联想当然必须进一步提高效率。 更重要的是，pc的边界从个人电脑个人计算机扩展到个人计算机个人计算机。 联想已经拥有平板电脑、插件、游戏pc等新品类，今后联想必须对顾客更好地了解，对高度增长的新行业保持敏锐的眼光，果断投资。

第二波是移动业务和数据中心业务，它们是联想的锅饭。 联想必须牢固构筑核心竞争力，把他们建设成新的增长引擎和利润引擎。 两年半前，联想以并购的方式完成了这两项业务全球布局的第一步。 尽管经验的曲折在一定程度上影响了企业的整体业绩。 但是，联想迅速发展这两项业务的决心和承诺没有改变。 面向智能网络时代，这两个业务是联想必须做的、必须赢的业务，不做的话联想就没有未来。

无论是移动业务还是数据中心业务，并购绝不意味着捷径或坦途，并购后的整合过程实际上更困难，更耗时。 联想必须有自信、决心和耐心。 认为通过收购自动获得必要的能力是危险的，这不是物理重叠，而是化学反应的过程。 急于功利也同样危险，关键竞争力的完成要靠自己。 只有深思熟虑，排除万难，执着前进，才能迎来真正的成功！

第三波是新型智能设备和设备+云模式，虽然联想目前的能力还不够强，但代表了联想的未来，是联想农田的作物。 这个联想必须做两件事。

联想在现有设备、个人电脑、高端智能手机、数据中心插上云翅膀，使设备通过云，为客户提供丰富的拷贝和服务； 联想为了构建基于人工智能和特定云服务的新智能终端，将有更大的机遇和更广阔的创新空之间。

联想曾经是纯粹的设备制造商，将来会是没有服务，没有设备的时代。 联想的设备需要为用户处理真正的痛处。 因此，联想必须迅速建立自己的云能力，大幅加强与各类网络企业的合作，开发连接特定云的专用设备，为联想共同客户服务。

这就是联想到的三波战术。 有些需要确定的是，三波并不意味着前后，而是需要步调一致。 一句话，联想要一边吃碗里的东西，一边做锅里的东西，种田里的东西。

这次大会的另一个积分拷贝是由顾客主导的。 如果说三波战术是联想从单一业务向多元业务转变的实现路径，那么从以产品为中心向以顾客为中心的转变，就需要推进从组织模式到业务模式、从管理方法到文化的根本性转变。 这两年来，联想在推进以顾客为导向的变革方面取得了明显的进步:

联想注册客户已累计突破1亿3000万人，比去年上升60%； 联想官网商城已经有上千名会员，推出了联想合作伙伴计划，通过个性化定制流程，在c2c、c2m上进行了有益的尝试。

但是，从整体上看，联想的进展仍然很快，不够有力！ 只有全面改进，联想的顾客才能乐意重新购买联想的产品或向别人推荐。

出于这样的目的，联想重组了pcsd和dcg的业务，以细分的客户群为中心构建了新的组织结构。 在新的框架下，各业务单元面向各类客户优化端到端的业务模式。

联想的管理模式也在发生变化，过去的联想只关注销售额、sell-in/sell-out、激活率等滞后指标，但今后将关注顾客的净推荐值、复购率、核心零部件供给状况等先导指标。

以顾客为中心的变革是所有业务、所有团队、所有联想者的使命。 这就要求联想从组织到流程、从决策到文化，彻底转变思维方式，更加贴近顾客，了解顾客的诉求，从而真正处理顾客的痛点，让顾客喜欢。

以后，我想和大家分享的是，面向未来，联想强大的武器不仅仅是三波战术和顾客导向，还有你们，所有的联想人！

去年，我在誓言大会上发表了联想英雄的奖励计划。 在这里，我高兴地宣布，18位同事将成为该奖的第一位获奖者。 他们是凭借战术执行、顾客导向、业务成绩实现突破的联想英雄，让我们向他们致以热烈的祝贺！

让我自豪的当然不仅仅是这些获奖者。 我们的团队不断创新，为贴近顾客而努力，竭尽全力逐土而争。 不管是小积累还是大跨越，所有联想人取得的进步，在我眼里都是了不起的成绩。

我相信如果我们合作的话，年将会是我们厚积后的勃年！